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LP³ OCTOCRACY
LP³ Octocracy kombiniert die bewährten Elemente von Holacracy,
einschliesslich einiger Prinzipien von Frederic Laloux mit Leadership
(LP³) und lässt sich dabei von der Natur, insbesondere vom Oktopus, inspirieren.
Das Ergebnis ist ein Ansatz mit acht Elementen:
WIR KÖNNEN GEMEINSAM
David Fiorucci | Thomas Nast
DIE ART UND WEISE REVOLUTIONIEREN, WIE WIR ZUSAMMENARBEITEN
1. Spannung
(Buddy Prinzip)
In der Holakratie wird eine Spannung als ein Gefühl oder eine Wahrnehmung einer Diskrepanz zwischen der aktuellen und einer gewünschten Realität definiert. Dabei kann es sich um ein Problem, eine Gelegenheit, ein Bedürfnis oder einen Wunsch handeln, das von einer Einzelperson oder einem Team empfunden wird und das eine Handlung erfordert, um die Situation zu beheben.
Spannung ist eine Ressource, die häufig falsch genutzt wird.
Einen Sparringspartner (einen Buddy) zu haben, ist von größter Bedeutung. Dabei sind drei Aufgaben zu berücksichtigen:
- Sich zum Handeln anregen („herausfordern“).
- Sich positiv verstärken.
- Sich gegenseitig im Umgang mit „Energie“ unterstützen.
2. Wirkung
Um die Wirkung zu erhöhen, sind drei Faktoren wichtig.
- Es bedarf einer gemeinsamen Sprache, eines gemeinsamen Verständnisses auf allen Ebenen.
- Ein weiterer Schlüsselparameter ist es, kohärent zu sein. Einerseits man selbst, eine persönliche Kohärenz zu haben. Andererseits, eine Kohärenz innerhalb der Organisation, des Unternehmens, der Gesellschaft zu haben. Um dies zu erreichen, muss man die Kohärenz zwischen verschiedenen Elementen wie Kommunikation, Personalentwicklung und den verwendeten, angewandten und geltenden Instrumenten und Prozessen sicherstellen. Diese Kohärenz zwischen diesen Elementen wird als Kongruenz bezeichnet und gewährleistet einen sinnvollen Einsatz mit der gewünschten Wirkung.
- Darüber hinaus müssen wir uns bemühen, einfach zu bleiben. Einfachheit ist nicht gleichbedeutend mit Bequemlichkeit.
(„stay simple“ heisst nicht, „stay lazy„.)
Um die gewünschte Wirkung zu erzielen und damit die oben genannten Punkte zu erreichen, ist es unerlässlich, konsequent zu sein. Das heißt, wirklich das zu tun, was man sich vorgenommen hat.
3. Oktopus
Der Oktopus ist ein faszinierendes Kopffüßer Weichtier mit mehreren ausgeprägten Besonderheiten, darunter:
- Hohe Intelligenz und die Fähigkeit, schnell zu lernen (Agilität).
- Machtverteilung: Über 70% der Neuronen* sind über den ganzen Körper verteilt (acht autonome Arme). Der Rest befindet sich in einem zentralen Gehirn, das für die Koordination von Bewegungen, Sehen und Erinnerung zuständig ist.
- extreme Anpassungsfähigkeit und Flexibilität
- Fähigkeit, sich zu regenerieren
- drei Herzen, die das gesamte Körpergewebe sehr effizient mit Sauerstoff versorgen.
* Es ist zu beachten, dass die Neuronen eine optimale Energieverwaltung und -nutzung haben.
4. Entscheidungsfindung
(geteilte Macht)
Die Macht verteilen zu wollen, ist edel, bedeutet aber auch mehr Verantwortung zu übernehmen. Die Engländer haben mit dem Begriff „accountability“ (Rechenschaftspflicht) den passenden Begriff dafür. Diese Übernahme von Verantwortung bedeutet wiederum, dass man die daraus resultierenden Konsequenzen tragen muss.
In diesem Zusammenhang ist die Entscheidungsfindung einer der wichtigsten Hebel zur Machtverteilung.
Daher sind klare Entscheidungsstrukturen erforderlich, die auf das Unternehmen, die Organisation und die Mitarbeitenden zugeschnitten sind, ohne dass bestimmte Personen auf der Strecke bleiben.
So sind drei Ebenen oder Arten der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen:
- die Entscheidung durch Konsens,
- die Entscheidung durch Zustimmung („Konsent“) und
- die autonom getroffene Entscheidung.
Wenn eine Person das Recht hat, Entscheidungen zu treffen, sich zu irren, aus ihren Fehlern zu lernen und zu wachsen, wird sie leichter entscheiden, schneller entscheiden und vor allem, wenn sie sich irrt, kann sie ihre Entscheidung leichter rückgängig machen, ändern und so an Agilität gewinnen.
5. Vision als gemeinsamer Kompass
Die Vision ist idealerweise eine Zeichnung, die man mithilfe einer Geschichte erklärt (Storytelling).
Auf der Grundlage der Vision und der Mission werden in Verbindung mit den Werten die Unternehmens Verhaltens- und Führungsgrundsätze festgelegt, so dass der Weg zur Vision begleitet werden kann und dadurch die Vision erreicht werden kann. Die strategischen Schwerpunkte werden in Ziele und Meilensteine (Schlüsselergebnisse) aufgeteilt. Man spricht von OKR (objectiv key results). Schließlich wird jährlich eine Überprüfung der Vision geplant.
6. Verhaltensgrundsätze
(und Führungsgrundsätze)
Ein Verhaltensgrundsatz ist eine Regel oder Norm, die das Verhalten einer Person oder einer Gruppe in einer bestimmten Situation leitet.
Im beruflichen Kontext können Verhaltensgrundsätze in Verhaltenskodex, Unternehmensrichtlinien oder Ethik-Charta niedergelegt sein. Sie können auch durch Schulungen, Kommunikation und Leistungsmanagement vermittelt werden.
Regeln für die Festlegung von Verhaltensgrundsätzen:
- Der Satz beginnt mit „Ich…“.
- Der Satz enthält ein aktives Verb.
- Der Satz erwähnt ein einzelnes Element.
Zum Beispiel: „Ich gebe konstruktives Feedback“.
Es ist wichtig, einfach zu bleiben und sich vor allem auf einige wenige Prinzipien zu beschränken (3-5 pro Wert).
Die Führungsgrundsätze werden auf die gleiche Weise aufgebaut, haben aber eine Hebelfunktion gegenüber den Verhaltensgrundsätzen. Sie ermöglichen es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Verhaltensgrundsätze zu leben und umzusetzen.
7. Mikrounternehmen
Um die Macht innerhalb einer Organisation oder eines Unternehmens zu verteilen und gleichzeitig eine starke unternehmerische Dimension zu belassen, ist das Prinzip des Kleinstunternehmens eine sinnvolle Alternative zu den berühmten Kreisen der Holakratie.
Jedes Mikrounternehmen sollte über die folgenden Punkte nachdenken:
- Welchen Beitrag leisten wir zur Vision des Unternehmens?
- Was sind unsere Ziele?
- Wer sind die Stakeholder und ihre Bedürfnisse?
- Welche Aktivitäten sind notwendig, um die Ziele zu erreichen?
- Was sind die Inputs und unsere Outputs (mit Mehrwert)?
- Welche Ressourcen benötigen wir?
- Wie groß ist unser Handlungsspielraum (Entscheidungsfindung)?
- was sind unsere Schlüsselindikatoren (Leistung, Fortschritt, Entwicklung) und wie werden sie gemessen?
8. Lernendes Unternehmen (Lernkultur)
Lernschleifen wurden in den 1970er Jahren vom Psychologen und Managementtheoretiker Chris Argyris entwickelt. Er schlug zwei Arten vor. Diese erklären, wie Menschen und Organisationen aus ihren Erfahrungen lernen. Dies ermöglicht es aus gemachten Fehlern zu lernen und auch andere teilhaben zu lassen.
In Analogie dazu können wir diese beiden Lernschleifen auch auf der Ebene der Organisation, des Unternehmens, anwenden. So ist die erste Schleife eine Arbeit im System, auf der Ebene des Teams, des Kleinstunternehmens, des Kreises. Die zweite Schleife ist eine Arbeit am System, die es ermöglicht, bestimmte Funktionsweisen und Organisationsformen in Frage zu stellen. Dadurch kann das System so weiterentwickelt werden, dass es möglichst agil und vor allem möglichst leistungsfähig ist.
Konkret werden diese Schleifen durch strukturierte Meetings angewandt, bei denen auch Spannungen berücksichtigt werden.
Founders Magazin
OKTOKRATIE: Oktopoden als Organisationsstruktur
Buch „OKTOKRATIE“
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