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LP³ OCTOCRACY
LP3 Octocracy combine les éléments éprouvés de l’holacracy,
y compris, certains principes de Frédéric Laloux avec du Leadership
(LP3) en s’inspirant de la nature, en particulier de l’octopus.
Une approche en 8 éléments en est le résultat :
NOUS POUVONS RÉVOLUTIONNER ENSEMBLE LA MANIÈRE DONT NOUS TRAVAILLONS ENSEMBLE
David Fiorucci | Thomas Nast
1. Tension
(principe du Buddy)
En holacratie, une tension est définie comme une sensation ou une perception d’un écart entre la réalité actuelle et une réalité souhaitée. Il peut s’agir d’un problème, d’une opportunité, d’un besoin ou d’un désir qui est ressenti par un individu ou une équipe et qui nécessite une action pour y remédier.La tension est une ressource souvent mal exploitée.
Le fait d’avoir un sparring-partner (un buddy) est d’une importance primordiale. Trois tâches sont à prendre en compte :
- Stimuler à agir (challenger)
- Renforcer positivement
- Aider à gérer les énergies
2. Impact
Pour augmenter l’impact, trois facteurs sont importants.
- Il est nécessaire d’avoir un langage commun, une compréhension commune à tous les niveaux.
- Un autre paramètre clé est le fait d’être cohérent.
D’une part soi-même, avoir une cohérence personnelle. D’autre part, avoir une cohérence au sein de l’organisation, de l’entreprise, de la société.
Pour se faire, il faut assurer la cohérence entre les divers éléments que sont la communication, le développement du personnel et les outils et processus utilisés, appliqués, en vigueur.
Cette cohérence entre ces éléments se nomme congruence et assure un déploiement pertinent, avec l’impact souhaité. - De plus, nous devons nous efforcer de rester simple. Simplicité ne veut pas dire facilité.
Pour avoir l’impact souhaité et ainsi réaliser les points mentionnés ci-dessus, il est indispensable d’être conséquent. C’est-à-dire d’une part, de faire vraiment ce que l’on a décidé et d’autre part de mettre certaines barrières.
3. Octopus
L’octopus est un mollusque céphalopode fascinant avec plusieurs particularités distinctes, notamment :
- grande intelligence et capacité à apprendre rapidement (agilité)
- répartition du « pouvoir », plus de 70% des neurones* sont répartis dans tout le corps (huit bras autonomes) et le reste dans un cerveau central assurant la coordination: mouvements, vision, mémoire
- adaptabilité et flexibilité extrêmes
- capacité à se régénérer
- trois coeur permettant de fournir un approvisionnement en oxygène très efficace à tous les tissus de son corps.
* il est à noter que les neurones ont une gestion et utilisation de l’énergie optimale.
4. Prise de décision
(pouvoir partagé)
ouloir répartir le pouvoir est noble, mais cela implique une prise de responsabilité accrue. Les Anglais ont le terme adéquat avec la notion « d’accountability ». Cette prise de responsabilité implique à son tour le fait de pouvoir porter les conséquences qui en découlent.
Dans ce contexte, la prise de décision est un des leviers essentiels à la répartition du pouvoir.
Il est donc nécessaire d’avoir des structures de décision claires et adaptées à l’entreprise, à l’organisation et à son personnel, sans laisser certaines personnes sur la touche.
Ainsi trois niveaux ou types de prise de décision sont à considérer :
- la décision par consensus,
- la décision par consentement et
- la décision prise de façon autonome.
Si une personne a le droit de prendre des décisions, de se tromper, d’apprendre de ses erreurs et de grandir, elle décidera plus facilement, plus rapidement et surtout, si elle se trompe, elle pourra plus facilement revenir sur sa décision, la modifier et ainsi gagner en agilité.
5. Vision comme boussole commune
La vision est idéalement un dessin que l’on explique à travers une histoire (Storytelling). Sur la base de la Vision et de la Mission, des principes de comportement et de conduite sont définis en lien avec les valeurs de l’entreprise pour justement pouvoir accompagner le chemin vers la vision et ainsi atteindre cette vision. Les axes stratégiques sont découpés en objectifs et en étapes (résultats clés). On parle de OKR. Finalement, un contrôle de la vision est planifié annuellement.
6. Principes de comportement
(et de conduite)
norme qui guide le comportement d’une personne ou d’un groupe dans une situation donnée.
Dans le contexte professionnel, les principes de comportement peuvent être énoncés dans des codes de conduite, des politiques d’entreprise ou des chartes éthiques. Ils peuvent également être transmis par la formation, la communication et la gestion des performances.
Règles pour définir des principes de comportement:
- La phrase commence par « Je… ».
- La phrase contient un verbe actif.
- La phrase mentionne un seul élément.
Par exemple: « Je donne des feedbacks constructifs »
Il est important de rester simple et surtout de se cantonner à quelques principes (3 à 5 par valeur).
Les principes de conduite se construisent de la même façon mais ont un rôle de levier, vis-à-vis des principes de comportement. Ils permettent ainsi aux collaborateurs et collaboratrices de vivre et d’appliquer les principes de comportement.
7. Micro-entreprise
Pour répartir le pouvoir au sein d’un organisme ou d’une entreprise tout en laissant une dimension entrepreneuriale forte, le principe de la micro-entreprise est une alternative pertinente aux fameux cercles de l’holacratie.
Chaque micro-entreprise devra réfléchir aux points suivants :
- quelle est notre contribution à la vision de l’entreprise?
- quels sont ainsi nos objectifs?
- quelles sont les parties prenantes et leurs besoins?
- quelles sont les activités nécessaires pour réaliser les objectifs?
- quels sont les inputs et nos outputs (avec plus-value)?
- quelles sont les ressources dont nous avons besoin?
- quelle est notre marge de manoeuvre (prise de décision)?
- quels sont nos indicateurs clés (performance, progrès, développement) et comment les mesure-t-on?
8. Entreprise apprenante (culture de l’apprentissage)
Les boucles d’apprentissage ont été développées par le psychologue et théoricien de la gestion Chris Argyris dans les années 1970. Il a proposé deux types de boucles d’apprentissage qui expliquent comment les individus et les organisations apprennent de leurs expériences. Ainsi nous apprenons de nos erreurs et en faisons profiter les autres.
Par analogie, nous pouvons utiliser ces deux boucles d’apprentissage également au niveau de l’organisation, de l’entreprise. Ainsi, la première boucle est un travail dans le système, au niveau de l’équipe, de la micro entreprise, du cercle et la deuxième boucle est un travail sur le système, permettant de remettre en question certains fonctionnements et certaines organisations. Ce qui permet de faire évoluer le système pour être le plus agile possible et surtout le plus performant possible.
Concrètement, ces boucles sont appliquées à travers des meetings structurés, lors desquels, les tensions sont également prises en compte.
Monde Economique
DAVID FIORUCCI :
« L’Octocratie veut redonner du sens aux organisations »
Livre « Octocrcy »
LP3 Octocracy combine les éléments éprouvés de l’holacracy, y compris, certains principes de Frédéric Laloux avec du Leadership
(LP3) en s’inspirant de la nature, en particulier de l’octopus. Une approche en 8 éléments en est le résultat
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