LP³ Octocracy

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LP³ OCTOCRACY

LP3 Octocracy combina gli elementi collaudati dell’holacracy,
compresi alcuni principi di Frederic Laloux, con la Leadership
(LP3) ispirandosi alla natura, in particolare all’octopus e ai suoi tentacoli.
Il risultato è un approccio a 8 elementi:

INSIEME POSSIAMO RIVOLUZIONARE IL MODO IN CUI LAVORIAMO INSIEME
David Fiorucci | Thomas Nast

1. Tensione
(principio di Buddy)

In holacracy, una tensione è definita come una sensazione o una percezione di un divario tra la realtà attuale e una realtà desiderata. Può essere un problema, un’opportunità, un bisogno o un desiderio avvertito da un individuo o da un team e che richiede un’azione.
La tensione è una risorsa spesso mal utilizzata.

Avere uno sparring partner (un buddy) è di fondamentale importanza. Ci sono tre compiti da considerare:

Stimolare ad agire (sfida)
Sostegno positivo
Aiutare a gestire l’energia

2. Impatto

Per aumentare l’impatto, sono importanti tre fattori.

È necessario avere un linguaggio comune, una comprensione comune a tutti i livelli.
Un altro parametro fondamentale è la coerenza.
Da un lato, essere coerenti personalmente. Dall’altro, avere coerenza all’interno dell’organizzazione, dell’azienda o della società.
Per fare questo, è necessario garantire la coerenza tra vari elementi come la comunicazione, lo sviluppo del personale e gli strumenti e i processi utilizzati, applicati e in vigore.
La coerenza tra questi elementi si chiama congruenza e garantisce un impiego pertinente con l’impatto desiderato.
Inoltre, dobbiamo sforzarci di mantenere la semplicità. Semplicità non significa facilità.

Per avere l’impatto desiderato e quindi ottenere i punti sopra citati, è essenziale essere conseguenti. Cioè, da un lato, fare davvero ciò che abbiamo deciso e, dall’altro, erigere alcune barriere.

3. Octopus

L’octopus è un affascinante mollusco cefalopode che presenta diverse caratteristiche distintive, tra cui

elevata intelligenza e capacità di apprendimento rapido (agilità)
distribuzione del “potere”, più del 70% dei neuroni* sono distribuiti in tutto il corpo (otto braccia autonome) e il resto in un cervello centrale che assicura il coordinamento: movimenti, visione, memoria
estrema adattabilità e flessibilità
capacità di rigenerazione
tre cuori per fornire un apporto di ossigeno molto efficiente a tutti i tessuti del suo corpo.

* i neuroni hanno una gestione e un utilizzo ottimale dell’energia

4. Processo decisionale
(condivisione del potere)

Voler distribuire il potere è nobile, ma implica l’assunzione di maggiori responsabilità. Gli inglesi hanno il termine giusto con il concetto di “accountability”. L’assunzione di responsabilità implica a sua volta la capacità di sopportare le conseguenze del proprio operato.

In questo contesto, il processo decisionale è una delle leve essenziali per la distribuzione del potere.
È quindi necessario disporre di strutture decisionali chiare e adeguate all’azienda, all’organizzazione e al personale, senza lasciare alcune persone ai margini.

Si devono quindi considerare tre livelli o tipi di processo decisionale:

decisione per consenso
decisione per approvazione e
decisione autonoma.

Se una persona ha il diritto di prendere decisioni, di commettere errori, di imparare da essi e di crescere, deciderà più facilmente, più rapidamente e, soprattutto, qualora sbagliasse, sarà in grado di tornare sulla decisione più facilmente, di cambiarla e quindi di guadagnare agilità.

5. Visione comune come bussola

La visione è idealmente un disegno che viene spiegato attraverso una storia (storytelling).
Sulla base della Visione e della Missione, si definiscono i principi di comportamento e di condotta in relazione ai valori dell’azienda, per poter eseguire il percorso verso la visione e quindi raggiungere la visione. Gli assi strategici sono suddivisi in obiettivi e fasi (risultati chiave). Questo si chiama OKR.
Infine, è prevista una revisione annuale della visione.

6. Principi di comportamento
(e di condotta)

Un principio comportamentale è una regola o una norma che guida il comportamento di una persona o di un gruppo in una determinata situazione.
Nel contesto professionale, i principi comportamentali possono essere definiti in codici di condotta, politiche aziendali o carte etiche. Possono anche essere trasmessi attraverso la formazione, la comunicazione e la gestione delle prestazioni.

Regole per la definizione dei principi comportamentali:

La frase è in prima persona singolare.
La frase contiene un verbo attivo.
La frase menziona un singolo elemento.

Ad esempio: “Do un feedback costruttivo“.

È importante mantenere la semplicità e soprattutto attenersi a pochi principi (da 3 a 5 per valore).

I principi di condotta sono costruiti allo stesso modo, ma hanno un ruolo di leva, rispetto ai principi di comportamento. Essi consentono ai dipendenti di viverli ed applicarli.

7. Microimpresa

Per distribuire il potere all’interno di un’organizzazione o di un’azienda lasciando una forte dimensione imprenditoriale, il principio della microimpresa è un’alternativa rilevante ai famosi circoli di holacracy.

Ogni microimpresa dovrà riflettere sui seguenti punti:

qual è il nostro contributo alla visione dell’azienda?
quali sono i nostri obiettivi?
chi sono gli stakeholder e i loro bisogni?
quali attività sono necessarie per raggiungere gli obiettivi?
quali sono gli input e i nostri output (con valore aggiunto)?
di quali risorse abbiamo bisogno?
Qual è il nostro margine di manovra (processo decisionale)?
quali sono i nostri indicatori chiave (performance, progressi, sviluppo) e come vengono misurati?

8. Impresa che apprende
(culture de l’apprentissage)

I cicli di apprendimento sono stati sviluppati dallo psicologo e teorico della gestione Chris Argyris negli anni 1970. Ha proposto due tipi di cicli di apprendimento che spiegano come gli individui e le organizzazioni imparano dalle loro esperienze. Così impariamo dai nostri errori e li trasmettiamo agli altri.

Per analogia, possiamo utilizzare questi due cicli di apprendimento anche a livello d’organizzazione d’azienda. Quindi il primo ciclo è il lavoro nel sistema, a livello di team, microimpresa, circolo, e il secondo ciclo è il lavoro sul sistema, che ci permette di mettere in discussione certi funzionamenti e certe organizzazioni. Questo permette al sistema di evolversi per essere il più agile possibile e soprattutto il più efficiente possibile.

In concreto, questi cicli vengono applicati attraverso riunioni strutturate, durante le quali si tiene conto anche delle tensioni.

Libro “Octocrcy”

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